Formación para la gestión, Artículos

"Los cuatro roles importantes de la gestión"

El primero y más importante rol que la gestión debe cumplir en la organizacion es (P)roducir

los resultados deseados en pro de los cuales la organización existe.


¿Qué significa esto? Toda organización tiene una razón de ser ; y no es el poner a las

personas juntas solo por el hecho de que estén juntas.


Algunos sociólogos alegan que el propósito de las organizaciones es sobrevivir. Este

argumento no es normal, sino que se trata de un fenómeno patológico, como el cáncer. Una

organización necesita una misión más importante que el solo hecho de sobrevivir.


Entonces, ¿cuál es el propósito para el cual una determinada organización existe?

Para entenderlo mejor daremos un ejemplo.


Cinco amigos se reunen el viernes por la noche para beber unas cervezas. Mientras beben,

uno de ellos sugiere ir la mañana siguiente a pasear al lago cercano a la ciudad. El resto del

grupo aprueba la idea con entusiasmo.


Al día siguiente comienzan los cinco a caminar por un estrecho sendero montañoso que los

lleva al lago. Al ser el sendero tan estrecho deben avanzar en fila india. Caminan durante

horas, cantan, bromean y ríen.


Este grupo podría ser descrito como una organización: En otras palabras, existen distintos

objetivos que van progresando y cambiando. 


El primer objetivo ha sido reunirse el viernes

por la noche. 


El segundo ha sido beber cerveza juntos. 


Y por último ir a pasear juntos al lago.


Un psicólogo o un sociólogo podrían investigar con interés el comportamiemto de este grupo

primario, la interacción entre sus miembros, el liderazgo, la forma de comunicarse, etc.


Son sin duda un grupo con una dinámica grupal propia pero sin "dirección".

Hasta el momento en que descubren que el sendero está interrumpido por una gran roca

que ninguno de ellos en forma individual puede mover.


La Gestión Organizativa nace cuando aparece una misión que no puede ser llevada a

cabo por una solo persona. Esta misión orientará el comportamiento (interacciones e

interdependencias) del grupo. Para mover la roca deberán planificar, organizar, controlar y

delegar, o en otras palabras, deberán tomar decisiones: mover la roca, tomar otro camino o

tal vez retornar y preparar juntos una barbacoa.


¿Puede una organización existir sin dirección? Sí, pero sin cumplir la misión que tiene

encomendada. Funciona como un avión sin piloto que vuela sin control bajo la influencia del

viento y las condiciones climáticas.


La diferencia esencial entre científicos sociales y profesionales de la gestión es que

estos últimos tienen "una roca" por mover. No les es suficiente hablar de interacciones y

comunicaciones. Se preguntan: ¿por qué existe la organización? ¿para qué se comunican

las personas?


Algunas organizaciones aparecen como un grupo de paseantes sentados junto a la roca,

preocupados porque no podrán llegar al lago pero sin que alguien de ellos levante siquiera

un dedo para moverla.


Entonces, ¿cuál es la roca que debe mover una organización de negocios? ¿para qué

existe? ¿qué resultado se supone que debe brindarnos?

La respuesta típica, especialmente la de los estudiantes de Economía es:

¡¡¡¡¡¡¡¡Ganancias !!!!!!!!


Pero no es ésta la respuesta correcta. Muchas organizaciones, por estar concentradas

exclusivamente en ganar dinero se olvidan de satisfacer las necesidades de sus clientes lo

que paradójicamente los lleva a la quiebra...


Repetir diariamente "quiero ser feliz" sin hacer más que decirlo, finalmente nos trasformará

inevitablemente en miserables....


El tenis puede ser también una analogía útil. Si quieres ganar no debes concentrarte todo

el tiempo en el tablero de resultados, debes mirar la pelota. Si la golpeas en forma eficaz,

eficiente y repetidamente vas a ganar.


En otras palabras: yo sé que quieres llegar al lago, pero ahora debes concentrarte en mover

la roca.

Y ¿cuál es la roca?


En vez de centrarte en las ganacias, deberás preguntarte: ¿quién necesita a esta

organización? ¿quién llorará si te mueres? ¿quien te necesita a ti? ¿para qué?.

Y estos no son los accionistas. A ellos debes tenerlos en cuenta y conseguir que estén

satisfechos pero tu auténtica roca es satisfacer las necesidades de tus clientes. Las ganancias

son el resultado de una buena gestión y no el propósito de la misma.


Si cumples con los cuatro roles se producirá el beneficio en el corto y el largo plazo.

Ganancias en el mercado competitivo es la forma en que una organización produce

valor agregado. Cuando una persona adquiere un producto o un servicio en un mercado

competitivo, te está diciendo literalmente en dólares o euros cuánto vale para él satisfacer

una necesidad particular.


Pero para (P)roducir el servicio o producto deseado la empresa debe gastar dinero. 


Es así que cuando los costes de la empresa exigidos para satisfacer una necesidad son menores que

el precio que el cliente está dispuesto a pagar (pudiendo elegir de quien comprar) podremos

decir que la ganancia es percibida como un valor agregado porque la empresa está (P)

roduciendo este servicio o producto por menos que su valor de acuerdo a la percepción del

cliente.


Lo que en realidad debe producir la empresa es la satisfacción del cliente. Esta es la función

(P) de toda organización. 


La función (A) debe conseguir que esta satisfacción sea rentable.


Y cuando hablamos del cliente no nos referimos solo al cliente externo (este es el cliente

específico del departamento de ventas). Todo director tiene sus clientes que pueden ser

externos o internos.


¿Cómo medimos la satisfacción? Simplemente, si el cliente vuelve significa que está satisfecho

(siempre y cuando tenga opción de elección). 


Para poder satisfacer dichas necesidades debemos saber cuáles son, en que momento necesita recibirlas y qué precio está dispuesto a pagar. Y esto ocurre tanto en las empresas como en la familia o el matrimonio.


Una organización es efectiva a corto plazo si satisface las actuales necesidades de sus

clientes y si estos, teniendo la posibilidad de elección, vuelven.


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El (P)roductor - Estilo (Paei)


Se destaca en (P)roveer las necesidades del cliente. Para poder ser (P) deben reunirse dos

cualidades imprescindibles. 


La primera es conocer exactamente las necesidades de los clientes y por que recurren a él. Cuál es el nicho exacto de su empresa en el mercado.


La segunda, muy importante, debe conocer la tecnología necesaria para proveer dichas

necesidades.


Estas dos cualidades son imprescindibles pero no suficientes para ser un auténtico

(P)roductor. Debe agregársele la capacidad de acción: "no sólo hablar sino también hacer".

No abandonar al cliente hasta que sus necesidades sean satisfechas.


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El (A)dministrador - Estilo (pAei)


El papel del (A) es imprescindible para la buena gestión. Su función es la de prestar atención

a los detalles, sistematizar el proceso de (P)roducción evitando la necesidad de "reinventar

la rueda" permanentemente.


La (A)dministración asegura que la organización haga lo que debe realizar, en forma

eficiente. Mueve a la organización en base a una curva de aprendizaje capitalizando la

memoria y la experiencia empresarial. Analiza el éxito creando planes y programas que

permitan repetirlos.


Si la organización (P)roduce resultados es efectiva. Y si lo hace con una correcta 

(A)dministración es también eficiente. Ambas funciones garantizan el éxito a corto plazo lo que

traerá ganancias a corto plazo.


Un (P)roductor mal administrado se comportará de una manera desorganizada. Trabajará

"duro" pero no en forma inteligente. Perderá tiempo "reinventando la rueda".


Lo mismo ocurre con las organizaciones. Hay organizaciones que satisfacen las necesidades

de sus clientes pero en base a una mala (A)dministración. Trabajan sin sistema. La política

de costes y suministros es descontrolada, los salarios estan estipulados en base a acuerdos

personales, la incorporación de personal se basa en criterios poco definidos. 


Esta empresa será efectiva pero ineficiente. Las ventas aumentarán disminuyendo paralelamente las

ganancias.


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El (A)dministrador es una persona organizada que pone especial atención en los detalles

de implementación. Es metódica y anhela trabajar en un entorno ordenado basado en el

concepto de la producción serial.


Cuando tienes una idea "alocada" o de alto riesgo recurres a este director para que "enfríe"

un poco tu entusiasmo. El pensará por ti, te formulará preguntas que nos has tomado

en cuenta. El te ayudará a descubrir los inconvenientes implícitos en tu propuesta, y le

estarás eternamente agradecido ya que cuesta mucho menos hacer correcciones en forma

anticipada que a largo plazo cuando a veces es ya demasiado tarde.


En términos psicológicos el (A)dministrador necesita control lo que lo lleva a descubrir hasta

los más mínimos detalles que pueden poner en peligro una idea mientras el (P)roductor está

orientado fundamentalmente a los logros.


Si le tienes confianza al (A)dministrador y tu idea aprueba su control sabrás que puedes

hacerlo. Y si no lo aprueba y de todos modos decides arriesgarte sabrás claramente cuales

son los riesgos a los deberás enfrentarte.


Un buen (A)dministrador sabe siempre lo que está ocurriendo y si no lo sabe no podrá

dormir hasta que lo sepa.


Tiene una excelente memoria apoyada también en bases de datos informatizados

preocupándose que los programas aporten los resultados necesarios en forma rápida y fiel.

Se preocupa pero en forma adecuada y coherente. Se preocupa por la precisión y la

integridad de la información. Está alerta para que la organización no pierda la memoria, los

datos importantes y su propiedad intelectual.


Un buen (A)dministrador es indispensable en una organización en crecimiento. 


Una organización joven crece usualmente demasiado rápido y en varias direcciones, y corre el

peligro de caer en una trampa durante esta etapa (la quiebra) sin siquiera haber percibido el

peligro de antemano. 


El buen (A)dministrador protege tus espaldas. Mantiene la puerta del castillo bloqueada para que el enemigo (caos) no consiga entrar. No se ocupa de (P)roducir

aquello por lo cual la organización existe.


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El (E)mprendedor - Estilo (paEi)


El rol (E) analiza cómo los cambios en el entorno pueden influir sobre la organización.

Consigue "ver a través de la niebla". Puede percibir señales que aparecen y desaparecen

esporádicamente.


De pronto ve una gran oreja que aparece por unos segundos, luego una trompa y grita:

Ahha! Es un elefante. 


Usando su imaginación puede completar las partes en blanco.


Piensa en lo que debe hacerse hoy para llegar a lo que queremos ser mañana. Es el encargado

de liderar a la organización frente a los desafíos vinculados a realidades cambiantes. Es el

encargado de asegurar la efectividad a largo plazo. Sin él la organización quedará rezagada

en relación a los competidores.


El (E)mprendedor debe reunir dos cualidades básicas: primero debe ser creativo, capaz

de visualizar nuevas direcciones y concebir estrategias que permitan a la organización

adaptarse con éxito al estado inevitable de cambios perpetuos.


Debe tener la sensibilidad adecuada respecto a las fuerzas y las debilidades de la organización

y la imaginación y el coraje para identificar las estrategias acertadas para enfrentar los

cambios permanentes.


Pero esto no es suficiente, algunas personas son creativas pero no son (E)mprendedoras.


La mayoría de los miembros de las escuelas de negocios son un buen ejemplo, porque

son unicamente creativos. Son prolíficos en su creatividad (medida a través de la cantidad

de artículos académicos publicados). Incluso pueden tener la capacidad de pensar cómo

transformar su esfuerzo en dinero.


Sin embargo, si no tienen la segunda cualidad no podrán ser auténticos emprendedores.

Y esta cualidad se refiere a la voluntad de actuar, la predisposición a avanzar dentro de

la niebla, a correr riesgos, a encaminarse en dirección a una visión. Sin esta cualidad los

miembros de las escuelas de negocios no podrán ganar dinero incluso habiendo escrito un

libro sobre cómo conseguirlo.


Es arriesgado seguir un sueño dentro de la niebla. Pueden existir obstáculos amenazantes

y trampas peligrosas. E incluso una vez llegado a destino puede descubrirse que no es el

lugar que queríamos alcanzar.


Es así que para ser un verdadero (E)mprendedor no es suficiente tener una visión sino debe

poseerse la voluntad y la disposición a correr riesgos para alcanzarla.


Ambas cualidades, creatividad y predisposición a correr riesgos son imprescindibles. Si un

director es arriesgado pero no creativo le resultará más facil desempeñarse en un casino en

Las Vegas que en el mundo empresarial. 


Si es creativo pero carente de arrojo conviene que sea un docente en empresariales o un consultor organizativo, capaces de sugerir vías de acción pero incapaces de recorrerlas por sí mismos.


El (E)mprendedor sabe lo que busca y por que lo busca. Es creativo pero al servicio de una

meta. Tiene una idea, un propósito y puede traducirlo a objetivos alcanzables. Su creatividad

se centra en cómo transformar el objetivo en realidad. No se trata de una persona sin sentido

común. Es creativa y simultaneamente focalizada.

Ideas sin resultados lo fastidian y resultados que no nacieron en base a grandes ideas

aprecen ante él como una pérdida de tiempo.


El foco del (E)mprendedor está puesto en las necesidades emergentes que deberán tratarse

en los próximos pasos, las necesidades de aquellos que forman parte de la nueva generación

de clientes que la organización deberá satisfacer.


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En la analogía de los cinco amigos que salen de paseo al lago, su amistad y su sentido de

pertenencia se expresará través de la necesidad de hacer algo en conjunto.

Para comenzar, esta necesidad es satisfecha a través de beber cerveza juntos, luego

caminando en grupo en dirección al lago para finalmente decidir levantar juntos la roca (o

pensar juntos en alguna otra opción).


El proceso de identificación de un nuevo camino para satisfacer el propósito conjunto - ya

sea bebiendo cerveza y/o ir de paseo al lago - es función del (E)mprendedor.


La organización del paseo - donde encontrarse, a qué hora, quien se encargará de los

alimentos - es tarea del (A)dministrador. 


El acto de beber cerveza, pasear o mover la roca -  impulsar la acción que en un determinado momento expresa el deseo de estar juntos - es función del (P)roductor.


Van juntos pero, ¿cuál es el común denominador de estas actividades? ¿por qué beben

juntos al lago y mueven juntos la roca?.


Investigaciones en el campo de la psicología confirman que los seres humanos necesitan

interrelacionarse.


¿Cúal es el peor castigo en prisión? El confinamiento en solitario. Incluso el encarcelamiento

mismo es un aislamiento parcial. que se transforma en castigo.


Esa necesidad de las personas de vincularse y unirse permite que la organización sea

viable a largo plazo.


Las organizaciones pueden ser dirigidas de tal manera que les permita sobrevivir durante

muchísimos años. Por ejemplo la Iglesia Católica, ha existido durante dos mil años y puede

existir otros dos mil. ¿Por qué? Porque ha establecido una serie de valores con los cuales

cada individuo puede identificarse.


Para hacer esto debe haber (I)ntegración.


(I)ntegración significa unir a la gente para poder ponerse de acuerdo respecto a ideas

comunes y movilizándose para su implementación.


Si el rol de (I)ntegración se cumple con acierto, las personas aprenden a trabajar en equipo

y no como individuos aislados.


La (I)ntegración crea el ambiente adecuado, un sistema de valores éticos y un conjunto de

normas de comportamiento que impulsa a trabajar juntos sin que nadie se transforme en

indispensable. En otras palabras trabajar en forma (I)ntegrada significa cambiar la conciencia

de la organización de mecanicista a orgánica.


¿Qué significa esto? - Ser mecanicista significa preocuparse solo por tus propios intereses.


Tomemos por ejemplo una silla. Si una de las patas se quiebra ¿alguna otra pata se preocupa

por ella? No, el problema es de la pata rota.

Si las cuatro patas fuesen internamente interdependientes – orgánicas - al romperse una

de ellas las otras tres podrían alinearse en forma de trípode para mantener la funcionalidad

de la silla. Pero como en realidad esa interdependencia en la práctica no existe , solo una

intervención externa puede reparar la silla.


Algo similar ocurre en las organizaciones mecanicistas. Supongamos que existe un problema

con las ventas y que la empresa va a quebrar. El departamento de (P)roducción dice: "¡no

es mi problema! es el problema del departamento de ventas". En realidad debe haber algo

que el departamento de (P)roducción puede hacer diferente para asegurar la existencia de

la empresa.


En forma comparativa, observa tu mano. Si uno de los dedos se fractura, tu cuerpo lo

percibirá. Esto es empatía. Y no solo ello, los otros dedos de la mano tratarán de compensar

la falta. Esto es conciencia orgánica, espíritu de organismo. Se trata de interdependencia,

de cooperación, es la sinergía que se crea superando la individualidad.


"Si, pero en el caso de la mano los dedos comparten la misma cabeza"...Un argumento un

tanto cínico aunque posible. No siempre. ¿Qué pasa si el dedo roto no es el tuyo sino el de

tu hijo de cuatro años? No es tu dedo. Siendo así, ¿por qué te duele como si fuese tuyo?

Porque pertenece a alguien a quien quieres y cuando se trata de su dolor es también el tuyo.


Es por ello que la (I)ntegración no debe ser obligatoriamente física. Puede ser emocional o

espiritual. Está orientada por el sentimiento de pertenencia y afinidad.


Cuando tus hijos se pelean no siempre resuelves el problema en su lugar. ¿Por qué no? Por

que estás tratando de promover en ellos justamente el sentimiento de interdependencia y

afinidad.


Acostumbramos decir: " Sóis una familia, se supone que debéis ayudar uno al otro. No voy

a estar aquí eternamente para resolver vuestros conflictos. Debéis resolver vuestros propios

problemas".


Imaginemos que estás cargando el auto con tu familia antes de un paseo y uno de tus hijos

está sentado dentro sin ayudar. Seguro le preguntarás: "¿Por qué no ayudas?".

"Mi equipaje ya está dentro", responde tu hijo.

Probablemente le dirás: "¡Muévete y ayuda a tu familia a cargar lo que falta!". "No estás aquí

solo, tu trabajo estará hecho cuando el de toda la familia lo esté". ¿No es así?.


Una familia es más que un grupo de personas, una mano es más que cinco dedos.

Existe un sentido de interdependencia basado en valores comunes y una visión compartida.


La (I)ntegración implica desarrollar y nutrir una cultura de confianza y respeto mutuo que

sustente un espíritu de cooperación de forma tal que el líder no sea indispensable para

que dicho espíritu se manifieste. Ni su presencia ni la de cualquier otro miembro del equipo

resultarán imprescindibles para mantener al grupo consolidado.


Tomemos por ejemplo un equipo deportivo. Si ponemos juntos a un grupo de estrellas

individuales, cada uno miembro originalmente de un equipo diferente, que nunca se han

entrenado o jugado juntos anteriormente, y los enfrentamos a un equipo mediocre que

juegan juntos hace mucho tiempo ¿quién ganará probablemente el primer partido entre

ambos?. Probablemte lo haga el equipo menos capacitado. ¿Por qué? Por que el equipo

de estrellas no ha conseguido aún desarrollar su conciencia de equipo. Sus miembros no

pueden predecir : " si él hace así, yo para repaldarlo hará lo siguiente…" .


El sentido de cooperar para alcanzar un objetivo común es lo que significa el trabajo en

equipo.


Dado que las organizaciones tienen la tendencia de vivir más que los individuos que las

componen, su continuidad a largo plazo depende de la construcción de un equipo de

personas que se entiendan, confíen y respeten entre sí y que posibilite la complementación

de las habilidades de cada uno. Este efecto lo crea la (I)ntegración.


Al no existir (I)ntegración, nadie estará focalizado en el largo plazo de la empresa, en los

intereses holísticos de la misma. Cada uno se centrará exclusivamente en su propio interés

incluso a expensas de la empresa misma.


Los accionistas tratarán de "exprimir" a la organización. Los directivos buscarán obtener las

mejores remuneraciones posibles con bonos y opciones atractivas. Los empleados lucharán

por buenos salarios y seguridad en sus puestos de trabajo.


Con todos estos intereses compitiendo entre si y con cada uno de los diferentes protagonistas

preocupado por conseguir el suyo es muy posible que la empresa avance indefectiblemente

en dirección a la quiebra. Esto es lo que se dice normalmente en relación a los países en

desarrollo: "Gente rica, país pobre".


En casos reales en los que una empresa vive esta situación es conveniente reunir a la gente

y poner frente a ellos una silla vacía con un cartel que lleve el nombre de la empresa, y

preguntarle a las personas: ¿si una persona estuviese sentada en esta silla, qué diría? En

muchos casos es probable que se haga un profundo silencio y el consultor deba asumir el

papel de la persona imaginaria sentada en la silla de la organización y dar la respuesta.


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El (I)ntegrador - Estilo (paeI)

Existen dos tipos de integración - pasiva y activa - y tres direcciones: hacia arriba, lateral y

hacia abajo.


El (I)ntegrador pasivo se integrará a si mismo dentro del grupo. El activo integrará a las

personas del grupo entre sí. Dado que que la gestión exige una (I)ntegración activa nos

referiremos solo a ella.


La (I)ntegración hacia arriba es la capacidad de (I)ntegrar a personas con mucha autoridad

y poseedoras de un status alto en la organización.


La lateral se refiere a la capacidad de crear cohesión entre colegas del mismo nivel jerárquico.


La (I)ntegración hacia abajo está relacionada a la creación de un ambiente de trabajo en

equipo entre los subordinados.


Un buen (I)ntegrador es aquel que consigue transformarse en reemplazable. Sus

subordinados serán entrenados para ser capaces de ocupar su lugar en caso de necesidad.

Su papel central es el de garantizar la continuidad de la organización a largo plazo (en el

corto plazo conseguirá además que las cosas funcionen sin roces y en un ambiente de

camaradería respetuosa).

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